Нащупать точку

«Нижегородский пресс-клуб» продолжает проводить встречи с выдающимися
деятелями культуры и искусства современной России. Во вторник, 14 сентября, в
проекте пресс-клуба «Культурный код» принял участие известный политтехнолог,
искусствовед, галерист Марат Гельман. Предлагаем вашему вниманию стенограмму
выступления:

На межрегиональной конференции «Стратегия
социально-экономического развития Приволжья», участие в которой принял
премьер-министр России Владимир Путин, мы представляли проект, который
называется «Пермь – культурная столица». Я хотел бы «на пальцах» объяснить, что
это такое, потому что у разных людей, в зависимости от источников, разные о нем
представления. И, собственно, на примере этого проекта рассказать о своем
взгляде и на культурную отрасль, и на ее развитие. И, в первую очередь, буду
акцентироваться на отношениях культуры и власти.

Год и восемь месяцев я занимаюсь
этим проектом. В Перми многие говорят о 5-7 годах, но реально я приехал его
делать в середине января 2009 года. Что это за проект? Любой субъект федерации,
власть и просто богатый человек, когда формирует бюджет, имеет «три корзинки».
Одна «корзинка» — «надо». Это инфраструктура жизни (условно говоря: дом,
одежда, дороги). Хочешь, не хочешь – туда он деньги отдает, и больше всего.
Вторая «корзинка» — «хочу». Это развитие. Туда устремляются все лоббистские
проекты, все мечты губернатора или президента остаться в светлой памяти
народной, модернизация. То есть – «хочу действовать».  И третья «корзинка» – «могу». Это социальная корзинка, «чем могу
– тем помогу». Помогают бедным, старым, малым, больным и культуре. 

В последнем выступлении в Госдуме
Путин говорил, что во время кризиса мы мало помогали культуре, а сейчас вот
будем исправляться. При этом в третьей «корзинке» культура проигрывает всем.
Потому что любой человек, особенно чиновник, особенно политик, когда к нему
подходят справа и говорят, что надо спасти от болезни 10 детей, а слева
говорят, что надо сделать фестиваль или открыть новый музей, он, естественно,
предпочитает спасать детей. В результате того финансирования, которое отводится
на культуру, минимально хватает для того, чтобы поддерживать инфраструктуру.
Внутри бюджета Министерства культуры тоже есть свои ходы: «хочу», «надо»,
«могу». И вот это «надо» — чтобы крыши не протекали и чтобы библиотекарши
получали свою крохотную зарплату – съедает весь бюджет. Соответственно, ничего
делать невозможно. Это одна ситуация.

Вторая ситуация тоже связана с тем,
что Министерство культуры у нас – ведомство, которое занимается только
подведомственными ему учреждениями. То есть, если в советское время оно еще
имело какую-то реальную силу, то сегодня, когда культура уже не ведомственная,
не подчиненная, получается, что Министерство культуры не занимается культурой,
а занимается вот этими ведомствами. И, более того, 80% этих ведомств находятся
в Москве и Санкт-Петербурге. Соответственно, мало того, что у нас и так
сверхцентрализованная страна, у нас еще и политика, эту централизацию
усугубляющая. Нормальная культурная жизнь может быть только в столице, люди,
желающие культурного досуга, должны переезжать в столицу…

Проект «Пермь – культурная столица»
состоит из того, что, во-первых, мы сказали: децентрализовать культурную жизнь
возможно – надо только захотеть. Было предубеждение, что это невозможно. Мы
должны были доказать обратное. Второе: мы начали объяснять, что культура
находится в «корзинке» «надо» и в «корзинке» «могу». Нам повезло: Олег Чиркунов
– человек, который готов слушать (Олег Чиркунов – губернатор Пермского края.
Прим.). Главная проблема, на которую он обращал внимание – миграция.
Практически два года назад по результатам социологического опроса 60% пермяков
от 18 до 30 лет хотели уехать из города. В принципе, это катастрофа. Реальная
катастрофа. Уезжало 15%, потому что у остальных просто не было такой
возможности. Когда начинаешь разбираться с этой проблемой, понимаешь, что в
«корзинке» «надо» неправильно составлен список: дороги есть, электричество
есть, безопасность есть, а культурного досуга нет. И поэтому, хотя мои коллеги
и ёрничали: «Ты занимаешься не культурой, а культурным досугом», встал вопрос о
том, что мы продаем обществу. Внутри себя мы занимаемся культурой, но что мы
продаем? Культурный досуг. Достали европейские документы, действительно,
базовое качество жизни включает в себя пять понятий: благосостояние,
безопасность, доступное образование, бесплатная медицина и культурный досуг.
Следовательно, культурный досуг является обязанностью. Даже если вы посмотрите
внутрь этих пяти, то понятно, что, к примеру, благосостояние учителя в Нижнем и
Перми мало различается. Безопасностью у нас занимаются федералы. Уровень
медицинского обслуживания тоже определяется на федеральном уровне. Оказывается,
местная власть реально влияет на два фактора: образование и культурный досуг.

Во-вторых, мы начали убеждать, что
культура находится в «корзинке» «хочу». Прежде всего – ребрендинг территорий.
За два года Пермь серьезно продвинулась, город узнали на международном уровне.
Это очень важно и для туристического бизнеса, и для инвестиционного, не говоря
уже о других экономических возможностях. Сначала на словах, а потом и на
цифрах, мы доказали, что в современном крупном индустриальном обществе культура
является движущей силой и необходимостью. В этом, условно говоря, заключается
первый реализованный этап нашего плана.

Что произошло с теми 60-тью
процентами, которые хотели уехать? В январе этого года их оставалось уже 28, а
после «Живой Перми» в мае – 12. 7-10% считается нормальным показателем желающих
уехать: из Нью-Йорка и Лондона тоже какая-то часть хочет уехать. В этом сезоне
в Перми было 600 тыс. гостей, 2,5 млн. ночевки, при том, что три года назад
было меньше 70 тыс. В культуре вообще очень сложно считать. У нашего музея есть
фанатский клуб – обычно у футбольных команд есть фанатские клубы, а у нас — у
музея. Мы породили какую-то новую генерацию ребят… Только это трудно посчитать.

В Новосибирске нам говорят: что же
делать, если наш губернатор, в отличие от вашего Чиркунова, не любит искусство,
а любит спорт? Значит так: Чиркунов не любит искусство, и мы с ним про
искусство вообще не разговариваем. Он экономист, и мы перед ним отчитывается не
тем, что хорошего для искусства мы делаем. Понятно, что политики используют
искусство для своих целей. Обязательно появляется некий голос, который говорит
о том, что это против, мы против этого и т.д. И у этого голоса есть серьезный
набор резонов. Как использовали искусство? В качестве пропаганды, концерта
после съезда… Эту угрозу надо осознавать и выстраивать отношения с властью
определенным образом. Мой опыт: когда мы организовывали музей, то делали два
документа. Один: это концепция музея, наша культурная политика, где мы говорим,
какие будут коллекции и т.п. И второй: это миссия музея, что музей сделает для
города. Следовательно, мы городу, политикам продаем эту вторую часть, не
включая первую. Таким образом, искусство получает какие-то дополнительные
ресурсы. Если первый год у нас бюджет Министерства культуры края практически не
был увеличен (был небольшой «бюджет престижа», который нам попросту отдали),
то, доказав эффективность нашего проекта, бюджет практически удвоен. А это
означает упятерен. Как я объяснял в начале, большая часть бюджета уходит не на
деятельность, а на поддержание структуры, которая досталась в наследство.
Удвоение бюджета для активности – это очень много.

Изначально словосочетание «культурная
столица» было чисто технологическим. Что делать? Первое: должно быть много
событий. Каждый день событие. Нет в Перми много культурных событий! Мы
формируем фестивали. В первый год – 9, сейчас – 15. Фестиваль длится 3-5 дней.
Условно говоря, в Перми два месяца была насыщенная культурная жизнь. Мы
запускаем некий реактор. В какой –то момент фестивали будут не нужны, а события
культурные будут.

Второе: мы говорим, что столица –
место, куда приезжают. Сначала – показать результаты своего труда, потом –
работать и показать, потом – жить, работать и показать… Создаем систему:
открытый университет, система резиденций. Запускаем процесс «втягивания людей в
город».

И третье: творческая конкуренция. В
принципе, в культуре конкуренция – самое высокое. В Нью-Йорке примерно 100 тыс.
человек, которые считают себя художниками, 
всего 400 вращаются в галерейном мире и всего 30 человек попадут в
историю искусства. Чтобы запустить конкуренцию, мы создаем институты-флагманы.

Началось это все с нашего музея.
Важный момент: когда мы уже продвинулись в реализации нашего проекта, стали
приезжать люди, утверждающие, что они делали то же самое. Есть две важные вещи.
Одна – простая. Амбиции не должны зависеть от места. Амбиции вселенские,
делаешь ты выставку в Перми, Нью-Йорке или Владивостоке. Региональный аспект
никого не интересует. И вторая – более сложная. Нельзя действовать только
самому. Нужно думать о том, что в это время будут делать остальные авторы. Беру
пример из Министерства культуры. У нас был конфликт: в Перми очень хороший
театр оперы и балета, но, при этом, он не получает ни копейки. А в
Екатеринбурге большое здание, но невнятная культурная программа. И они получают
министерские деньги. Нам говорят: вот это – наше ведомство, а вот это – не
наше. Но представьте, если  бы
Министерство промышленности занималось бы только государственной
промышленностью? А если всё будет распродано, оно вообще не должно действовать?
Или оно должно в своем собственном гараже собирать автомобили?

Мы выделяем четыре уровня работы:
действуем, содействуем, создаем условия, договариваемся. Действуем: то, что мы
сами делаем. Мы создаем флагманский институт, запускаем фестивальное движение.
Содействуем: мы знаем тех, кто может действовать самостоятельно, и мы
финансируем их, помогаем. Создаем условия: мы уверены, что в Перми есть люди,
которые хотят что-то делать, но у них нет возможности дойти до министерства, до
Гельмана и еще куда-то. В организации фестиваля «Живая Пермь» участвовали 3,5
тыс. человек. Это другой тип управления. Трудно представить, к примеру, что
можно управлять двумя с половиной тысячами менеджеров и т.д. и т.д. И последнее
– договариваемся. В принципе, в мире нет ни одного города, который только за
счет собственного творческого ресурса мог обеспечить качественный культурный
досуг и формирование нового культурного наследия. Поэтому мы договариваемся с
другими городами, с другими странами.

Соответственно, за счет этих
четырех пунктов наши планы потом очень легко превращаются в бюджет. Любая
культурная политика реализуется, когда она выливается в такие понятные формы.

Где-то через год вдруг появилось
огромное количество людей, которые говорят, что хотят сотрудничать.
Оказывается, в России за последнее время появилось огромное количество научных
контор, которые писали программы развития территорий. И вот они решили, что наш
проект, хотя он позиционировался изначально как культурный, может быть
заинтересован в их помощи. И, соответственно, можно воспользоваться помощью
нашей. Я сразу сказал, что готов на любое сотрудничество, если вы мне покажете
территорию, которая за счет сотрудничества с вами поднялась. И тут в ответ мы
слышим жалобы на плохих губернаторов, на то, что программы то они пишут
хорошие, а результатов нет. В какой-то момент, так как один из них – мой
давнишний приятель, которому я доверял, я углубился в эту программу и понял, в
чем отличие нашего способа действия от всех остальных. Люди пытаются осмыслить,
что происходит в неком городе, на некоторой территории, описывают огромное
количество проблем, которые есть (а проблем у нас у всех много)… Если так
подходить, то никаких оснований не то, что для оптимизма, а для какого-нибудь
шевеления нет. Везде все очень плохо: они это описывают, пишут векторы
развития, составляют индикаторы, т.е. по каким критериям можно определить ту
или иную сферу…  В лучшем случае, всё
это потом это упаковывают в профильные программы, как у нас было пять программ
у страны. И когда уж очень хорошие исследователи, они предлагают для некоторых
программ конкретные проекты. В итоге перед губернатором лежит некий документ,
очень качественно сделанный, где ему предлагается реализовать 200 проектов и
потратить 10 бюджетов. Во-первых, у него нет двухсот менеджеров, которые могут
этим реально управлять, во-вторых, у него нет денег. Он берет эту программу,
оплачивает ее, выбирает три пункта, которые ему по силам и нравятся, кто-то
лоббирует еще три пункта… Все шесть пунктов недофинансируются и всё таким
образом умирает.

Мы свою стратегию называем
феноменологической. Мы создаем феномены, а не программы. Феномены должны сами
реализовываться. Прямой пример: вам нужно тепло, тень, воздух. Вы предлагаете
провести отопление, привезти тент, нагнать кислород машинами… А мы говорим:
давайте посадим дерево. Оно нам даст тепло, тень, кислород  и еще много чего, о чем мы даже не
предполагали: какая-то жизнь заведется, грибы вырастут. Вот так разворачивается
феномен. Когда мы создали музей, пространство вокруг начало меняться. В течение
года Законодательное собрание говорило: «Какая культурная столица? Дороги грязные!»
В результате, в конце концов,  начали
чистить дороги. С этого лета городом реально начали заниматься, причем не
муниципалитет, а маленькие территории. Художникам стали заказывать проекты,
пусть не всегда хорошие, но люди хотят соответствовать имиджу города.
Получилось так, что этот феномен заставил действовать тех, кто действовать не
стал бы. За это время в городе открылось 6 новых галерей, в клубе впервые
появились должности арт-директоров. Клубы перестали воспринимать себя в линейке
общепита: бар, кафе, ресторан. И даже те, кто противится проекту, начали
действовать по-другому. Мне кажется, что это важный момент, возможно,
единственный для России. Хорошо иметь какие-то программы развития, но надо
нащупать острую точку, придумать один феномен, сконцентрировать на нем усилия и
он, возможно, вытянет всё остальное.

Хочу сказать, что фестивальное
движение изначально делается из идеологии культурного досуга. В мае мы
договорились с гостиницами: тем, кто пишет при регистрации, что приезжает на
«Живую Пермь»  — 10% скидка. И когда мы
узнали, что 7,5 тыс. гостей приехали на фестиваль из соседних регионов и 800
тыс. иностранцев… Конечно, сработало то, что в России нигде ничто не
происходит, а тут вдруг происходит. И твои усилия отдаются тебе больше, нежели
бы была реальная конкурентная ситуация между регионами. Но, так или иначе, нам
удалось доказать свою позицию, у нас есть цифры. Мы взяли немецкого эксперта,
который нам создает документ «Бухгалтерия культуры», таким образом доказывая
выгодность вложения в культуру чиновникам.

Начали обращаться губернаторы,
просто деловые люди, неравнодушные к своей земле, с просьбами помочь им тоже.
Но разорваться нам нельзя, мы создали программу «Культурный альянс» с помощью
большого начальника, который не только пробки создает, но и указующие сигналы
подает.

Мы постараемся сделать так, чтобы
пример Перми не оказался таким уникальным явлением, чтобы это каким-то образом
повлияло на общую ситуацию. Потому что Пермь не может быть культурной столицей,
если это – один регион. Должно быть много культурных регионов с активной
позицией, и в конкурентной борьбе можно захватить какие-то лидирующие позиции.

Я мало говорил о самом искусстве,
но, думаю, что можно удержать вектор: как нам обустроить это культурное
хозяйство.

Стенограмму подготовила Алена
Кварацхелия.