В условиях монополии
Говоря о подведении итогов работы интернет-приемной «Нижегородпассажиравтотранса»
на встрече директора департамента транспорта и связи Анатолия Гусева
с генеральным директором предприятия Дмитрием Кирсановым, надо сразу отметить,
что одна интернет-приемная проблему не решает – формы фиксации недоработок в
обслуживании клиентов могут быть разными. У ритейлеров, которые системно этим
занимаются, накоплен богатый опыт такого контроля.
В принципе я положительно отношусь к тому, что есть возможность
подать жалобу или предложение через интернет (потому что, например, в
Сбербанке, который внедряет современные технологии, жалобу можно написать только
«в книжечку ручкой», на месте). Правда, есть примеры того, как люди просто в
социальных сетях публиковали свои впечатления о печальном опыте общения с
сотрудниками этой организации, и эти сообщения попадали в поле внимания высоких
руководителей банка, после чего следовала какая-то реакция.
В случае с «Нижегородпассажиравтотрансом» курение водителей и
их разговоры по телефону как совершенно очевидные нарушения должны пресекаться
и без интернет-приемной. Основная проблема здесь, на мой взгляд, в уровне
оплаты труда и в системе подбора кадров. И почему достаточно высокого ранга
руководители должны этим заниматься, было бы непонятно, если не учитывать, что «Нижегородпассажиравтотранс»
— это монополист в пассажирских перевозках. Понятно, что есть и частные
перевозчики, и достаточно серьезные, но это все равно некий частный случай:
набор из нескольких маршрутов, пусть даже и таких протяженных, как 171-й, на
котором ранее работал Каргин. В масштабах города все равно основным
перевозчиком остается муниципальное предприятие, к нему привязаны и льготные
проездные. Поэтому даже если будет недостаточно вежливое обращение с
пассажирами, они ни на какую маршрутку не перебегут – основная масса «Нижегородпассажиравтотранса»
привязана к нему теми или иными обстоятельствами. Поэтому и приходится контролировать
качество обслуживания административными способами, потому что рыночные не
работают.
В рамках конкуренции проблемы с качеством обслуживания
решаются иначе. Предприятие само в этом экономически заинтересовано. Заместители
директора по работе с персоналом, маркетологи, изучают вопрос и находят решения,
чтобы не проиграть конкурентам.
Но развитие общественного транспорта у нас идет по другому
пути. «Нижегородпассажиравтотранс» просто естественный монополист. Маршрутку часто
просто невыгодно пускать по некоторым маршрутам. Приходится чиновникам
заниматься вопросами, которые должны бы были решаться сами собой. И
интернет-приемная – один из доступных инструментов, которые при грамотном
использовании могут приносить пользу.
Может ли измениться ситуация в принципе? Да, общественный
транспорт можно сделать окупаемым, но в этом случае в проигрыше окажутся жители
глухих спальных уголков, куда маршрутки для сохранения рентабельности могут
ездить только в часы пик – отвозя людей утром на работу и вечером с работы. В
остальное время перевозки осуществлять невыгодно. Поэтому – да, перевозки нужно
в некоторых случаях дотировать и выстраивать эту систему. Департамент
транспорта уже говорил о таких намерениях, уже заказаны достаточно дорогие и
серьезные исследования. Посмотрим, каковы будут их результаты.
Насколько я понимаю, идеология этого процесса направлена на
обеспечение достаточной рентабельности «Нижегородпассажиравтотранса», что
произойдет за счет некоторого ущемления интересов маршруточников. Я бы
предложил сделать нечто подобное переходу к адресным дотациям в коммунальной
сфере. Конечно, сложно персонально дотировать людей. Наверное, стоит дотировать
отдельные тупиковые или малонаселенные территориальные анклавы – не важно,
частник или муниципальное предприятие занимается перевозками. Скажем, на
маршруте, соединяющем Сортировку и оживленную магистраль, хорошая заполняемость
связана только с началом и окончанием рабочего дня. Но в связи с тем, что
перевозчик обеспечивает связность городской территории, он получает
определенную дотацию, которая пересматривается с определенной периодичностью,
скажем, раз в пять лет.
При таком подходе, наверное, можно выстроить систему
территориального зонирования, когда дотации выделяются перевозчику,
обеспечивающему эту важную социальную функцию, – неважно, «Нижегородпассажиравтотранс»
это или частник.
Понятно, что качество обслуживания обычно в конкурентной среде
выше, чем в неконкурентной. Но на железной дороге конкуренции нет – пассажиров
перевозят Российские железные дороги, естественный монополист. И если логика
развития городского транспорта подталкивает власти Нижнего Новгорода к
поддержанию монополии «Нижегородпассажиравтотранса», то тогда нужны внешние
формы контроля качества обслуживания. Наверное, не надо ограничиваться
интернет-приемными, — нужно позаимствовать у бизнеса, давно решающего такие
задачи, более широкий арсенал приемов.
Но важно, чтобы это была системная работа, а не ситуативное
реагирование на жалобы: «водитель такой-то допустил то-то, поэтому надо лишить
его двадцати процентов премии» с персоналом для повышения качества работы в
целом. Наказание конкретного виновника в конкретном случае больше свойственно
для чиновничьей формы контроля.
