В правительство ─ по конкурсу

Год назад в регионе стартовал конкурс «Команда правительства», по итогам победы в котором рядовой гражданин мог войти в региональную политическую элиту. Широкий общественный резонанс сопровождал конкурс от начала до объявления победителей. Помимо восторженных, были слышны и скептические голоса, вопрошавшие: «А судьи кто?»

Действительно, насколько справедлива и адекватна поставленным целям сама методика отбора? Об этом рассказывает один из ее авторов, декан факультета оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления РАНХиГС Илья Шебураков.

─ Конкурс «Команда правительства» получил широкий общественный резонанс. Занять вакантную должность заместителя губернатора Нижегородской области захотели 12 тысяч человек. Как среди них выбирали достойнейшего?

─ С помощью методики отбора управленческих кадров, разработанной специалистами РАНХиГС. Она включает в себя несколько этапов: дистанционный с применением современных электронных технологий и этап глубинной диагностики. Плюс коллеги из Нижегородской области обогатили методику оригинальными идеями: народным голосованием, ток-шоу с победителями конкурсных этапов, региональной общественной экспертизой.

─ Можно ли нарисовать портрет эффективного управленца? Какой он сегодня?

─ В идеале любой руководитель, и в том числе в сфере государственного управления, должен обладать тремя ключевыми составляющими: «лидер», «менеджер» и «эксперт». Правда, в разном соотношении, в зависимости от уровня управления, на котором он находится.

Мы разработали модель метакомпетенций, которая позволяет сделать вывод о потенциале соискателя. Ее можно детализировать, раскладывать на компоненты, в том числе применительно к конкретным сферам деятельности. Всего таких компетенций девять, по три из каждой названной категории. К качествам лидера, к примеру, относятся «стратегическое лидерство», «коммуникация и влияние», «настойчивость и целеустремленность».

Кстати сказать, сегодня к девяти основным компонентам добавляется еще и десятое качество ─ социальная направленность. Еще лет 10-15 назад, когда мы находились в стадии дикого капитализма, оно было необязательным. Но сегодня это очевидное требование времени и актуальный общественный вызов ─ запрос на социальную справедливость растет.

─ А ставились ли при разработке методики имиджевые задачи по формированию общественного доверия и росту престижа государственной службы?

─ Безусловно! Если бы мы говорили про частный бизнес, перед нами стояла бы чисто кадровая задача найти и отобрать эффективных людей для выполнения определенных функций. Но органы власти являются публичными органами управления. И для них важна не только кадровая составляющая, но и восприятие гражданами доступности, прозрачности, эффективности оценочных процедур. А по большому счету ─ справедливости действующей власти.

─  Насколько объективна ваша методика в оценке кадрового потенциала? Можно ли доверять полученным результатам?

─ Как это ни странно прозвучит, но полностью объективных инструментов оценки не существует. А когда речь идет об абстрактных понятиях, таких как интеллект, коммуникативные навыки и прочее, задача усложняется еще больше. 

Но повышать объективность оценки можно и нужно. Мы делаем это с помощью научно обоснованных моделей и оценочных методик. В основе нашего инструментария лежит психобиографический подход. То есть мы максимально подробно изучаем биографию человека, его прошлое. Дело в том, что предикативность нашего будущего очень высокая, и можно определить те факторы из прошлого, которые практически неизбежно повлияют на дальнейшую жизнь. Поэтому в отличие от личностных опросов психобиографические методы считаются наиболее верными. И это научно обоснованная точка зрения.

Повысить объективность позволяет и совокупность методик. Когда несколько оценочных инструментов друг друга подтверждают, можно говорить об их истинности и верности. Таким образом, объективность отбора хотя и не стопроцентная (что в принципе невозможно), но достаточно высокая для того, чтобы принимать управленческое решение.

─ Расскажите об опыте применения вашей методики в регионах. Что особенно удалось, а над чем еще предстоит поработать?

─ Наша методика прошла успешную апробацию в Нижегородской, Калининградской, Тверской, Ивановской, Воронежской, Калужской областях, Пермском крае. При этом был достигнут положительный результат в части поиска нужных кандидатов очень высокого уровня ─ в Нижегородской области это региональные министры и заместители главы города.

Сейчас подобных конкурсный отбор проходит в Рязанской области, Приморском крае, работу по формированию резерва управленческих кадров мы должны начать и в Тульской области. В дополнение к нашей методике в Рязанской области, например, создали общую кадровую базу из всех бюджетников региона и внесли в нее более 40 тысяч человек. По численности участников это пока лидер, на втором месте ─ Нижегородская область с более чем 10 тысячами зарегистрированных соискателей. В других регионах в конкурсе обычно участвует 2─3 тысячи человек. Замечу, что до нашей программы численность кандидатов в кадровый резерв в регионах составляла лишь 100─150 человек в год, не больше. То есть мы видим, что интерес со стороны граждан есть, и довольно большой. А ведь от количества участников очень сильно зависит и качество отбора.

…А вообще планы у нас достаточно амбициозные, их поддерживает и Администрация Президента РФ, и аппарат Правительства РФ. Мы планируем распространять методологию повсеместно, то есть всюду, где будут готовы ее применять.